Dlaczego 50% firm w Polsce ma nieefektywny system zakupowy?

Wprowadzenie

Open Nexus Sp. z o.o. przeprowadził badania w ponad 100 firmach produkcyjnych, usługowych i budowlanych. Analizowaliśmy między innymi modele zarządzania zakupami.
Badania wykazały, że blisko 50% firm w Polsce ma operacyjny model zarządzania firmą, co przekłada się na operacyjny-reaktywny model zarządzania zakupami., Nasuwa się pytanie: czy to dobrze?

Chcąc dobrze rozumieć tematykę, poniżej pokrótce, na przykładach wytłumaczę różnice między trzema podejściami do zarządzania zakupami.
Model operacyjny to taki w którym osoba dokonująca zakupów “nie myśli” tylko kupuje. Gdy występuje zgłoszenie od Klienta wewnętrznego to Kupiec (w zasadzie dysponent) kupuje możliwie najtaniej to co zostało wyspecyfikowane. Dba przy tym, aby zostało to dostarczone w akceptowalnym terminie. Duże szczęście jeśli specyfikacja w ogóle zostaje mu przedstawiona, najczęściej sam musi się domyślać, co jest przedmiotem zakupu.
Model taktyczny to podejście w którym obowiązkiem Kupca jest refleksja i zaczyna on analizować zakupy, standaryzować oraz agregować to co się da. Następnie jego celem jest negocjować zakupy np. na zasadzie umowy ramowej (nie musi być pisemna) z danym dostawcą. W modelu operacyjnym każde zapotrzebowanie negocjujemy osobno i dużą częstotliwością, a w modelu taktycznym negocjujemy potencjał firmy np, w ujęciu rocznym. Osiągamy dzięki temu lepszą pozycję, siłę przetargową i w konsekwencji lepsze warunki handlowe.
Model strategiczny, to taki w którym klient wewnętrzny zgłasza potrzebę, a dział zakupów szuka optymalnego rozwiązania (nawet w przypadku zakupów technicznych na których może się nie znać). Jest tu czas i miejsce na agregację myślenie o faktycznych potrzebach (analiza zapotrzebowań) i świadomość organizacji co do wartości jaką jest ułożenia całego procesu.

Wytłumaczę to na przykładzie. Firma kupuje żarówki do oświetlenia hali.
W modelu operacyjnym zakupy otrzymują informację od Utrzymania Ruchu, aby zakupić 5 żarówek o określonej mocy, typie i gwincie – najczęściej z adnotacją “na wczoraj”. W modelu taktycznym Dział zakupów zapyta jakie jest zapotrzebowanie roczne, sprawdzi, czy nie ma na to umowy, a jeżeli nie to potem wynegocjuje kontrakt i zamówi 5 szt. Z kolei w modelu strategicznym kupiec zapyta jakie natężenie oświetlania w hali jest potrzebne, ile kosztuje “dbanie o oświetlanie”, a następnie poszuka optymalnego rozwiązania. Może się okazać, że zamiast żarówek kupi usługę, gdzie dostawca będzie odpowiedzialny za utrzymanie określonego natężenia oświetlenia.

Tłumacząc definicje wiemy już, co oznacza model operacyjny. Pytanie jakie zadałem na początku brzmiało, czy to dobrze że 50% firm działa w modelu operacyjnym?
Odpowiedź na pytanie, nie jest jednoznaczna. Wszystko zależy od tego jaką rolę pełni, lub ma pełnić w zamyśle strategii, dział zakupów i jaki ma potencjał w firmie.
Pojawia się więc kolejne pytanie: jak mierzyć potencjał w firmie? Upraszczając można sprawdzić ile firma wydaje na zakupy towarów i usług na zewnątrz? Na przykład. firmy produkcyjne potrafią wydawać nawet 60% swoich przychodów. Dobra ilustracją tej sytuacji jest przykład zaczerpnięty z poradnika Zarządzanie zakupami.
Firma X pod presją kryzysu szuka, jak wiele z przedsiębiorstw w czasie kryzysu, oszczędności. Każdy z działów przedsiębiorstwa próbuje również poprawić swoje wyniki operacyjne. Dział Zakupów oraz Dział Sprzedaży chcąc poprawić swoje wyniki zgłosiły do Zarządu zapotrzebowanie na zwiększenie etatów w celu skuteczniejszej realizacji powierzonych im działań. Zarząd postanowił zgodzić się na przyznanie dodatkowych etatów tylko jednemu z działów ze względu na ograniczanie kosztów całkowitych przedsiębiorstwa. Ostateczna decyzja została podjęta na podstawie prezentacji argumentów obu stron. Oba działy przedstawiły następujące argumenty:
I. Dział zakupów strategicznych świadom wysokiej konkurencji cenowej na rynku dostawców zadeklarował osiągnięcie 5% oszczędności (przy współczynniku koszt do przychodu na poziomie 52,8%) na kosztach zakupów materiałowych,
II. Dział sprzedaży zadeklarował zwiększenie wartości sprzedaży o 10-12% (przy marży na produkcie 12%) w przeciągu 6 miesięcy w stosunku do sytuacji obecnej oraz utrzymanie tej wartości w kolejnym roku (i latach następnych jeżeli sytuacja na rynku nie ulegnie drastycznemu pogorszeniu).

Jaki były wynik? Prezentuje go poniższa tabela:art3

Jak widać na powyższym przykładzie wariant pierwszy, w którym Dział zakupów strategicznych deklarował obniżkę kosztów zakupów o 5% okazał się korzystniejszy. Gdyby udało się go zrealizować przyniósłby ponad 26 tys. PLN comiesięcznych oszczędności. W przypadku drugim dwukrotnie większa zmiana (wzrost sprzedaży o 10%) przyniosłaby tylko ok 12 tys. PLN dodatkowego zysku na miesiąc. Dzieje się tak ponieważ cała suma oszczędności na zakupach jest zyskiem przedsiębiorstwa. Z kolei wzrost wartości sprzedaży należy przemnożyć przez wartość marży przedsiębiorstwa.

Omówiliśmy firmy produkcyjne. A co z usługowymi? Tu sprawa ma się inaczej, gdyż w firmach usługowych głównym kosztem są koszty wynagrodzeń, a koszty materiałów i usług nie mają aż tak dużego udziału na wynikach finansowych firmy. W takich firmach może być zasadność modelu taktycznego lub nawet operacyjnego.

Wiedząc już co oznacza rola zakupów w firmie wracam do pytania. Czy to dobrze, że około 50% Działów Zakupów w Polsce pełni rolę operacyjną? Odpowiedź nadal nie jest jednoznaczna.

To kiedy to dobrze, że dział zakupów pełni rolę operacyjną?

Dobrze, jeżeli wpływ zakupów na wynik finansowy jest niewielki. Firma ma obrót 100 mln PLN, a na zakupy wydaje 0,5 mln PLN. Niemniej jednak powinna efektywnie zarządzać wydatkami. Brak kontroli wydatków prowadzi do tego, że z firmy wyciekają pieniądze. Kontrola zakupów zawsze prowadzi do ograniczenia wydatków. Należy poszukać jedynie sprytnego kompromisu pomiędzy administracją, a zyskiem. Jeżeli Twój dział zakupów działa operacyjnie, a chciałby taktycznie to stwórz w firmie wewnętrzne katalogi i kontroluj kto co kupuje. Z pomocą mogą ci przyjść niektóre platformy zakupowe, np. platformazakupowa.pl. Nawet drobne zakupy powinny być pod kontrolą. Dzięki temu w przypadku zwiększenia potencjału zakupowego część zakupów o znacznym obrocie można renegocjować. Przyczynia się to do ewolucji zakupów w kierunku roli taktycznej.
Można też wykorzystać platformy dostawców. Jest to dobre rozwiązanie, gdy kupujemy wąski asortyment i dostarcza go jeden dostawca. Problem pojawia się, gdy kupujemy u kilku dostawców. Innym ograniczeniem jest kontrola cen oraz to, że zamówienie nie wędruje do systemu informatycznego Twojej firmy. Uciekają nam drobne wydatki i pułapki w tzw. sprzedaży krzyżowej, które po zsumowaniu dają niemały obrót. Tracimy również wartość w postaci szybkiej analityki oraz łatwości podmiany dostawcy. Przy zmianie dostawcy konieczna jest zmiana narzędzia. Dużą zaletą jest brak kosztów wejścia i wyjścia.

A kiedy to niedobrze, że dział zakupów pełni rolę operacyjną?

Jeżeli firma wydaje już kilka milinów PLN rocznie to ograniczenie wydatków o 20% oraz optymalizacja procesu zamawiania przyczyniają się do sporych oszczędności. Poza tym podnosimy jakość pracy, gdyż skracamy czas od zgłoszenia zapotrzebowania do dostawy. Innymi słowy automatyzujemy proces zakupowy. Jeżeli coś jest w katalogu i mam na to budżet to następnego dnia roboczego może być w mojej firmie. A jeżeli nie jest w katalogu i mam budżet to będzie za tydzień.

Uważam więc, że 50% firm kupuje nieefektywnie, gdyż nie ma w nich roli przynajmniej taktycznej. A w organizacjach w których nie opłaca się działać taktycznie nie ma narzędzi do efektywnych zakupów. Dlatego też Polska w Globalnym Rankingu Innowacyjności w Europie wyprzedza jedynie Grecję i Rumunię. Polskie firmy nie inwestują w innowacyjność w obszarze zakupów, gdyż się jej obawiają lub nie mają wiedzy i pomysłów. Jeżeli chcemy wyprzedzić konkurencję z zachodu i swojej przewagi nie chcemy budować wyłącznie na niskich kosztach pracy to nie mamy wyjścia. Musimy świadomie usprawniać procesy. Zatem do dzieła!

Grzegorz Klimarczyk – ponad 9-letnie doświadczenie w logistyce i zakupach. Zaczynał od przemysłu samochodowego, następnie pracował w branży autobusowej. Od 2009 r. prezes zarządu Open Nexus Sp. z o.o. Prowadził dotychczas ponad 100 projektów optymalizacyjnych i jest redaktorem pierwszego w Polsce poradnika dla praktyków “Zarządzanie zakupami”.



O autorze

Grzegorz Klimarczyk

Ponad 10-letnie doświadczenie w logistyce i zakupach. Zaczynał od przemysłu samochodowego, następnie pracował w branży autobusowej. Platforma zakupowa OpenNexus powstała dzięki pomysłowi i determinacji Grzegorza, który od 2009 r. pełni funkcję Prezesa Zarządu Open Nexus Sp. z o.o. Prowadził dotychczas ponad 100 projektów optymalizacyjnych i jest redaktorem pierwszego w Polsce poradnika dla praktyków “Zarządzanie zakupami”.


Przeczytaj także


Zostaw komentarz

Twój email nigdy nie będzie opublikowany. Wymagane pola zostały oznaczone *

*
*

MENU