Lean w Zakupach. O organizacji procesu Zakupów przez pryzmat Lean.

Jak myślenie i rozwiązania Lean mogą wpłynąć na poprawę realizacji Zakupów i przyczynić się do zwiększenia efektywności operacyjnej?

Przyjmuję tutaj jeden paradygmat, że celem organizacji jest przetrwanie i rozwój, a do tego potrzebny jest “jakiś” założony zysk z działalności lub przynajmniej minimalizacja kosztów – w przypadku instytucji publicznych.

Podchodząc do definicji Lean ortodoksyjnie przez pryzmat Klienta ostatecznego można stwierdzić, że całość działań w zakresie zakupów jest marnotrawstwem. Nie jest on bowiem zainteresowany płacić za utrzymywanie osób pośredniczących w przepływie materiału. Cały proces poszukiwania, wyłaniania, negocjacji i współpracy z dostawcą nie dodaje bowiem z jego perspektywy wartości. I z perspektywy właścicieli również. Teraz już wiemy dlaczego dla szefów proces zakupowy nie jest priorytetem.  Proces zakupów jest moim zdaniem czynnością nie dodającą wartość do produktu/usługi, ale niezbędną, konieczną, do realizacji podstawowych funkcji. Już słyszę protesty, jako to, przecież złotówka zaoszczędzona to złotówka zarobiona. Tak zgadza się, generowanie oszczędności to jeden z podstawowych celów DZ, ale nie jedyny i często nie najważniejszy. Drugi to dążenie do stanu idealnego. Czyli zorganizowania stabilnego procesu przepływu materiałów i informacji bezkosztowo – np. poprzez automatyzację.

Zakupy w organizacji można określać na dwa sposoby. Pierwszy to wszystkie procesy związane z przepływem informacji od zgłoszenia zapotrzebowania do potwierdzenia realizacji zamówienia w tym działania związane z poszukiwaniami, komunikacją i negocjacjami z dostawcą. Drugi sposób to podejście logistyczne obejmujący fizyczne przemieszczanie i magazynowanie wyrobów.

W tym i w kolejnych wpisach skoncentruję się na pierwszym sposobie, ponieważ wiąże się on z wykorzystaniem narzędzi Lean w sposób nieszablonowy. Tak zdefiniowane Zakupy powodują również, że czynności te wpadają do worka procesów administracyjnych. A więc Lean w administracji.

Klasyczną triadę dysfunkcji Lean (muda, muri, mura więcej tu) czyli marnotrawstwo, przeciążenie i zmienność można odnieść bezpośrednio do trzech modeli zakupów jakimi są: zakupy operacyjne, taktyczne i strategiczne (więcej o tych modelach czytaj tu: Dlaczego 50% firm w Polsce ma nieefektywny proces zakupowy?).

Rysunek 1 obrazuje zakres prac na których powinny się koncentrować osoby odpowiedzialne za Zakupy w firmie. Pierwszy oczywisty wniosek to im horyzont czasowy dłuższy i stanowisko w strukturze wyższe tym bardziej działania powinny mieć charakter systemowy. To te działania mają największy wpływ na rezultaty prac operacyjnych. Im więcej strat w codziennej pracy tym oznacza to, że mniej dobrej roboty wykonanej na poziomie taktycznym i strategicznym.

Rys. 1 Model zakupów i koncentracja na działaniu stan idealny

Z rysunku 1 wynika również, że w zakresie obowiązków osób zajmujących się operacyjnie zakupami powinna być również świadoma identyfikacja i przynajmniej redukcja czynności nie dodających wartości. Z doświadczenia oraz z obserwacji wielu organizacji wiem, że tak się jednak nie dzieje. Jedną z przyczyny tego stanu rzeczy jest fakt, że przełożeni sami wręcz uzurpują sobie prawo i odpowiedzialność do usprawnień pracy na każdym jego poziomie. Nazywam to efektem “piaskownicy kierownika”, jest to potrzeba zaspokajania poczucia wykonania świetnej pracy przez ingerowanie w sposób wykonywania zadań przez podwładnych. Hura dziś wykonałem kawał dobrej roboty, wynegocjowałem lepsze warunki zakupu. Gratulacje – zrobiłeś to co większość dobrych specjalistów ds. zakupów potrafi zrobić – dobrze się bawiłeś i do tego z efektem dla firmy.

Innymi słowy pracownicy są ubezwłasnowalniani w reorganizacji i usprawnianiu swojej pracy. Może się tak dziać dlatego, że właściciel wymusza (świadomie lub nie) takie zachowania, a osoby odpowiedzialne za zakupy nie potrafią uargumentować zmian w metodach pracy. Zarówno przełożeni jak i podwładni nie dostrzegają (lub nie potrafią nazwać) strat, nieefektywności, tej przysłowiowej pustej taczki na budowie. Dochodzimy zatem do drugiej przyczyny: brak usystematyzowanej wiedzy i narzędzi do diagnozowania i poprawy metod pracy. Tu myślenie Lean przychodzi z pomocą. Jasno definiuje ona jakie czynności dodają, a jakie nie, wartość. Dostarcza sposób, język, metody i pakiet narzędzi do opisu, analizy oraz usprawniania procesów.

Fazy Lean management to: zdefiniowane wartości, mapowanie strumienia wartości, ustalenie przepływu, wdrożenie systemu ssącego oraz ciągłe doskonalenie. Zostały one zaprojektowane z myślą o przepływach fizycznych wyrobów i na przykładzie firm produkcyjnych. Dlatego ich stosowanie w procesach administracyjnych wymaga interpretacji i modyfikacji.

W kolejnym wpisie zajmę się omówieniem poszczególnych faz oraz tym jak można zastosować je w procesach zakupowych. Pierwsza faza określenie wartości jest tu fazą najbardziej kontrowersyjną, szczególnie, że interpretując definicje dosłownie procesy zakupowe są jako całość czynnościami nie dodającymi wartość. Podam również kolejne przykłady marnotrawstwa, przeciążeń oraz zmienności w zakupach oraz propozycje ich eliminacji.



O autorze

Michał Masadyński

Ekspert w zakresie optymalizacji procesów operacyjnych spółek, od 13 lat wspiera firmy w udrażnianiu przepływów materiałowych i informacyjnych. Specjalista Lean Managament, lider i menedżer w firmach produkcyjnych. Reorganizował m.in. procesy Procure to Pay, włączając w to uruchomienie platform zakupowych. Autor artykułów o tematyce lean i myślenia systemowego.


Przeczytaj także


Zostaw komentarz

Twój email nigdy nie będzie opublikowany. Wymagane pola zostały oznaczone *

*
*

MENU