Lean w Zakupach. Wprowadzenie.

Filozofia Lean Management spopularyzowana przez amerykanów w latach 90 ubiegłego wieku jest już dość dobrze znana i stosowana również przez polskich przedsiębiorców. Szczególnie tych zajmujących się procesami produkcyjnymi.  W Stanach Zjednoczonych błyskawicznie przejęto myślenie Lean do procesów administracyjnych oraz dostosowano na potrzeby opieki medycznej, wojska, przemysłu lotniczego, administracji publicznej i wielu innych sektorów gospodarki. W tych obszarach w Polsce mamy sporo do nadrobienia. Dzięki branży motoryzacyjnej rozwiązania dotarły do polskich fabryk, a konkretnie do hal produkcyjnych. Jakimiś zbiegiem okoliczności omijają za to procesy administracyjne i pozostałe sektory gospodarki.

Do takich zapomnianych i jednocześnie niedocenianych procesów administracyjnych zaliczamy między innymi realizację zakupów in-direct (tzw. zakupy pośrednie, około-produkcyjne). Oczywiście sam przepływ materiałów w ramach łańcucha wartości jest optymalizowany, ale czynności związane z obsługą tego procesu najczęściej są pomijane (poza tzw. dyspozycją). Dzieje się tak zapewne dlatego, ponieważ Zakupy jako funkcja w organizacji to osobny byt z własną strukturą i celami nastawionymi na efektywność wydawania ciężko zdobytych zasobów organizacji.

Z moich obserwacji wynika, że Kupcy 80% swojego czasu poświęcają na “papierkologię”, czyli tzw. biurokrację nadmierną i pustą komunikację (więcej o typach biurokracji w kolejnych artykułach),  a tylko 20% na planowanie, organizowanie i negocjowanie przez pryzmat całkowitych kosztów zakupów. Przy takiej proporcji ciężko o sprawność i skuteczność. Celem oczywiście jest jej odwrócenie. Istnieją różne sposoby osiągnięcia tego celu, choć jest to bardziej proces ciągłego doskonalenia wsparty odpowiednimi projektami i narzędziami.

Do najczęściej popełnianych błędów zaliczyć można pułapkę “złudnej aktywności”. Polega ona na tym, że zakupy pośrednie stanowiące z grubsza 5% obrotu zakupowego (ale uwaga przekładających się często na 50% pozycji zakupowych!) pochłaniają do 50% czasu osób będących uczestnikami procesu zakupowego. Ten czas powinien być zdecydowanie lepiej wykorzystany na poprawę zarządzania zakupami z tzw. segmentu A analizy Pareto. Nazywam to pułapką, ponieważ osoby będące częścią tego procesu mają najczęściej poczucie dobrze wykonywanej i to dużej, ciężkiej porcji pracy. Wygodnej pracy dodam, niestety obarczonej dużą dozą marnotrawstwa.

Całe podejście Lean nastawione jest na bezustanną poprawę tzw. efektywności operacyjnej. Pytanie nadrzędne, czy Zakupy mają wpływ na takową? Oczywiście i to olbrzymi. Złotówka oszczędzona to bezpośrednio złotówka zwiększająca wartość organizacji.

Tylko czy oszczędności są na pewno najważniejsze? Co z organizacją, kosztami realizowania i utrzymania samego procesu? Jaki jest najważniejszy cel? Gdzie kryją się pułapki? Gdzie znajdują się czynności niedodające wartość? Jak je rozpoznać i się ich pozbyć? Jak optyka i rozwiązania Lean mogą wpłynąć na poprawę realizacji Zakupów i przyczynić się do zwiększenia efektywności operacyjnej? Jak zerwać nisko wiszące jabłka i przynieść szybki wynik? Od czego zacząć? Jak to robią inni?

Na powyższe pytania znajdziecie odpowiedzi w naszym cyklu Lean w Zakupach.



O autorze

Michał Masadyński

Ekspert w zakresie optymalizacji procesów operacyjnych spółek, od 13 lat wspiera firmy w udrażnianiu przepływów materiałowych i informacyjnych. Specjalista Lean Managament, lider i menedżer w firmach produkcyjnych. Reorganizował m.in. procesy Procure to Pay, włączając w to uruchomienie platform zakupowych. Autor artykułów o tematyce lean i myślenia systemowego.


Przeczytaj także


Zostaw komentarz

Twój email nigdy nie będzie opublikowany. Wymagane pola zostały oznaczone *

*
*

MENU