Jak ustalić strategie zakupową, czyli dlaczego cena nie zawsze jest najważniejsza? Czyli … strategia zakupowa w firmie

Niejeden menedżer zaczynając swoją przygodę z zakupami może zadać sobie pytanie – od czego zacząć tworzenie optymalnego procesu zakupowego? Po co mi strategia zakupowa? W poprzednim artykule odpowiedziałem jak zaprojektować efektywny system zakupowy oraz podział ról w zakupach na kupca i dysponenta.

Teraz skoncentruję się na tworzeniu optymalnego dla konkretnej firmy procesu zakupowego i wspierającej go organizacji. Całość z praktycznymi przykładami została zamieszczona w pierwszej części poradnika dla praktyków “Zarządzanie zakupami”.

Gdy mamy podzielony proces na kupców i dysponentów to powinniśmy zacząć od analizy specyfiki firmy oraz wszystkich jej wydatków i przejść przez następujące etapy:

  • stworzenie struktury drzewa kategorii zakupowych,
  • analiza wydatków po kategorii oraz ich grupowanie w obszary biznesowe (marketing, opakowania, sprzęt IT, aplikacje IT, itp.),
  • nominowanie kierowników poszczególnych kategorii,
  • analiza i grupowanie kategorii wg ich wpływu na wynik finansowy firmy wykorzystując macierz Kraljica,
  • opracowanie strategii zarządzania kategorią.

 

W tym artykule skoncentruję się wyłącznie na macierzy Kraljica, która została zamieszczona poniżej. Analiza ta grupuje kategorie według ich wpływu na wynik finansowy firmy oraz ryzyko związane z dostawcami.

platforma zakupowa - macierz kraljica

 

Kupcy powinni koncentrować się na optymalizacji procesów zakupowych tak, aby były jak najbardziej wydajne. Najczęściej związane jest to z doborem odpowiedniej strategii sourcingowej dla wszystkich kategorii z przygotowanego wcześniej „drzewa”. Pomocna w procesie może być właśnie macierz Kraljica.

W modelu tym, na podstawie dwóch wymiarów: wpływ danej kategorii na wynik finansowy przedsiębiorstwa oraz ryzyko związane z dostawami, (bezpieczeństwo dostaw) wyodrębnione zostały cztery główne grupy kategorii: produkty „dźwignie”, strategiczne, standardowe i wąskie gardła/specjalistyczne, co obrazuje powyższy rysunek.

Proces ten pomaga w określeniu strategii zarządzania daną kategorią, a więc takich elementów jak np. model relacji, jakie powinniśmy budować z dostawcami tej kategorii, taktyki (i narzędzia) negocjacyjne, czy też celów, które powinny stać przed procesem zakupowym.

Na osi pionowej określamy wpływ danej kategorii na wynik finansowy firmy, a na osi poziomej ryzyko związane z bezpieczeństwem dostaw (po lewej duża konkurencyjność, a po prawej monopolizacja rynku).

Grupa „standardowe” to wszystkie kategorie, które mają niewielki wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa, roczny poziom wydatków nie jest duży i nie są one obciążone dużym ryzykiem związanym z dostawami (konkurencja na rynku). W tej grupie odnajdziemy np. materiały biurowe, normalia (asortyment o znormalizowanych parametrach technicznych), usługi kurierskie, palety.

Głównym kierunkiem negocjacji powinna być optymalna organizacja procesu zamawiania i realizacji, aby tracić na niego jak najmniej czasu. Rozwiązaniem jest maksymalne wykorzystanie katalogów i aplikacji IT dostawcy lub własnych. W analizie ABC, to asortyment B i C stanowiący wartościowo 20% wydatków, jednak to aż 80% wszystkich zamówień w firmie. Znaczna część z nich znajduje się właśnie w tej grupie.

Najważniejszym celem nie jest minimalizacja ceny, ale to jak zorganizujemy ten proces. Im więcej automatyzacji i autokontroli, tym niższe koszty procesowe dla firmy i mniej czasu poświęcanego przez korzystających z tych kategorii na ich pozyskanie.

Badania dowodzą, że 60% czasu kupcy poświęcają na 5% wydatków zakupowych. Jest to szczególnie zauważalne, gdy w firmie nie ma podziału na dysponenta i kupca.

Głównym celem powinna być umowa ramowa oraz szczegółowe katalogi dostępne dla wszystkich klientów wewnętrznych. Na tym etapie powinna kończyć się rola zakupów – generowanie zapotrzebowań, składanie zamówień i logistyka dostaw to zadanie dla klienta wewnętrznego.

Kolejną grupą zakupów są „wąskie gardła” (kategorie krytyczne/specjalistyczne). Jest to grupa kategorii, która ma również niewielki wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa (asortyment B i C), jednak różni się od standardowych tym, że występuje tu duże ryzyko związane z bezpieczeństwem i ciągłością dostaw oraz znacznie ograniczona konkurencja na rynku.

Zaliczyć możemy do tej grupy wszelkie produkty/usługi unikalne, robione na zamówienie, bądź dostarczane przez ograniczoną liczbę dostawców, a nawet monopolistów. Są to części zamienne do specjalistycznych maszyn, sprzęt laboratoryjny, branżowe analizy rynkowe (np. przemysł farmaceutyczny).

Kategorie te, mimo stosunkowo niewielkiego poziomu wydatków, mogą być jednocześnie krytyczne dla procesów biznesowych. Możemy się obyć bez długopisu, ale nic nie wyprodukujemy bez unikalnej części do maszyny dostarczanej przez monopolistycznego dostawcę.

Grupa „dźwignie” – kategoria ta ma duży wpływ na wynik finansowy firmy (asortyment A wg analizy ABC), a jednocześnie występuje stosunkowo niskie ryzyko związane z dostawami – rynek jest wysoce konkurencyjny. Zaliczamy do tej grupy takie kategorie, gdzie poziom wydatków jest wysoki, a jednocześnie mamy możliwość ich standaryzacji i agregacji popytu.

Mówimy tutaj o takich kategoriach jak np. flota samochodowa, paliwa, energia elektryczna, kartony zbiorcze, laptopy, opakowania szklane. Jednak to, czy np. laptopy lub samochody znajdą się w grupie “dźwignie” zależy od specyfiki firmy i skali zakupów dla tej kategorii (czy jest to zakup wartościowy, czy nie – patrz analiza ABC). Jeżeli użytkujemy kilka samochodów lub laptopów, nie możemy takich ilości wykorzystać jako „dźwignię” i dlatego w takich firmach będzie to kategoria standardowe, a przy dużych ilościach może trafić do kategorii „dźwignia”. Świetnie sprawdzają się tu aukcje elektroniczne dostępne w platformach zakupowych, np. platformazakupowa.pl.

Grupa „strategiczne” to kategorie, które w istotny sposób decydują o przewadze konkurencyjnej firmy, o wyjątkowości i innowacyjności jej produktów. Mają znaczny wpływ na wynik finansowy firmy, a jednocześnie mogą być unikalne, innowacyjne i dostarczane przez wąski krąg firm.

W tej grupie niezbędne jest zbudowanie długoterminowych wzajemnych relacji partnerskich i ścisłe powiązanie krwioobiegów biznesowych obu firm, współpraca działów badania i rozwoju oraz wspólne prace rozwojowe i innowacyjne (np. wspólne patenty) lub inne powiązania kapitałowe.

Po co to wszystko? Po  to, aby ustalić właściwą strategię zakupową, gdyż cena nie zawsze jest najważniejsza :-)



O autorze

Grzegorz Klimarczyk

Ponad 10-letnie doświadczenie w logistyce i zakupach. Zaczynał od przemysłu samochodowego, następnie pracował w branży autobusowej. Platforma zakupowa OpenNexus powstała dzięki pomysłowi i determinacji Grzegorza, który od 2009 r. pełni funkcję Prezesa Zarządu Open Nexus Sp. z o.o. Prowadził dotychczas ponad 100 projektów optymalizacyjnych i jest redaktorem pierwszego w Polsce poradnika dla praktyków “Zarządzanie zakupami”.


Przeczytaj także


Zostaw komentarz

Twój email nigdy nie będzie opublikowany. Wymagane pola zostały oznaczone *

*
*

MENU