Teorie motywacji w praktyce – motywacje w zakupach część 2

Klasyczne teorie motywacji

Klasyczne, czyli zarazem najważniejsze, torie motywacji stanowią klucz do zrozumienia problematyki oraz podstawę do pozytywnego i poprawnego motywowania pracowników. Władysław Pawlak twierdzi, że znajomość różnych teorii i metod motywacji pozwala na lepsze poznanie zarówno siebie jak i innych. W konsekwencji prowadzi to do lepszych wyników osiąganych niższym kosztem i w dużo lepszej atmosferze (Pawlak, 1999).

Wśród wielu różnych teorii motywacyjnych do najistotniejszych i najczęściej przytaczanych należą:

  • teoria potrzeb wg Abrahama Maslowa,
  • teoria „X” i „Y” wg Douglasa McGregora,
  • teoria dwuczynnikowa Fredericka Herzberga.

Teoria potrzeb A. Maslowa

Model zaprezentowany przez Maslowa uznawany jest za kluczowy oraz jeden z najczęściej wykorzystywanych przy budowaniu systemów motywacyjnych. Popularność tej teorii wśród menedżerów różnego szczebla przypisuje się jej logice i prostocie. Maslow wyróżnił pięć podstawowych potrzeb człowieka, z których wynika jego motywacja. Jego spostrzeżenia streszczają się do następujących założeń:

  • Ludzie nieustannie dążą do zaspokojenia określonych potrzeb uszeregowanych hierarchicznie. Kiedy dana potrzeba zostanie zaspokojona, czynnik motywujący automatycznie przestaje występować. Zamiast tego, pojawia się potrzeba wyższego rzędu, która aż do momentu jej zaspokojenia jest dla człowieka motywatorem.
  • Potrzeby ludzkie są bardzo różnorodne, co do formy jak i nasilenia. Działanie ludzkie w danym momencie jest determinowane przez konkretne potrzeby, które starają się oni zaspokoić.
  • Aby zaspokoić potrzeby niższego rzędu wachlarz możliwości jest znacząco mniejszy w odróżnieniu do mnogości dostępnych środków służących do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Potrzeby, o których pisze Maslow mają określoną hierarchę, którą obrazuje piramida (rys. 6.1). Są one nastepujące:

  • potrzeby fizjologiczne – należą do najbardziej elementarnych potrzeb człowieka. Związane są z biologicznym wymiarem ludzkiej natury i zalicza się do nich potrzeby ukierunkowane na przetrwanie tj. picie, jedzenie, zdrowie, sfera seksualna, dobre samopoczucie czy schronienie,
  • potrzeba bezpieczeństwa – stabilność i bezpieczeństwo w wymiarze psychicznym,
  • potrzeba przynależności – miłość, przyjaźń, więzi społeczne, przynależność do określonych grup, poprawne stosunki międzyludzkie,
  • potrzeba uznania – uznanie wewnętrzne (niezależność, poczucie własnej wartości, kompetencje), uznanie zewnętrzne (szacunek, prestiż, poważanie, pozycja społeczna),
  • potrzeba samorealizacji – rozwój osobisty.

 

Rys. 6.1. Piramida potrzeb Maslow’a.
Źródło: (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001, s. 433)

 

Maslow dzieli potrzeby na dwie kategorie: potrzeby niższego rzędu (tj. potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa) oraz wyższego rzędu (zalicza do nich potrzeby przynależności, uznania i samorealizacji). Warunkiem i jednocześnie motywatorem do zaspokajania poszczególnych potrzeb w hierarchii jest zawsze osiągnięcie wcześniejszych poziomów. Potrzeba samorealizacji jest poziomem najwyższym i jednocześnie jest to proces ciągły oraz nieustanny. Poziom motywacji do jej zaspokojenia jest zmienny, gdyż mają na niego wpływ zarówno czynniki zewnętrzne jak i wewnętrzne. Determinują je wiek, stan zdrowia, otocznie, środowisko, itp., przekładając model Maslowa na grunt praktyczny. Do potrzeb fizjologicznych zaliczyć można posiadanie pracy w sensie ogólnym, urlop, przerwy na posiłek i regenerację, racjonalnie zaplanowane godziny pracy. Do potrzeb bezpieczeństwa: pewność pracy, terminowe i adekwatne wynagrodzenie, przestrzeganie przez pracodawcę zasad BHP. Na potrzebę przynależności składają się poprawne i przyjazne relacje ze współpracownikami oraz kierownictwem i klientami firmy. Do potrzeb uznania zaliczyć można uznanie zwierzchnika, awans, odpowiedzialność i ważność powierzonej pracy. Za potrzebą samorealizacji kryje się niezależność pracy, praca kreatywna, która stanowi wyzwanie dla pracownika. Jest to także samodzielność i współuczestnictwo w procesie podejmowania decyzji.

Innymi słowy „(…) pracownikom w pierwszej kolejności potrzeba wynagrodzenia, które wystarczy do zapewnienia im oraz ich rodzinom żywności, dachu nad głową i ochrony, a także bezpiecznego środowiska pracy. Następnie muszą zostać zabezpieczone ich potrzeby bezpieczeństwa – pewność zatrudnienia; pewność, że nie będą poddani wymuszeniu lub apodyktycznemu postępowaniu; jasno określone przepisy. Następnie kierownicy mogą stosować zachęty zapewniające pracownikom uznanie, poczucie przynależności i możliwość rozwijania się” (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001, s. 433). Zdaniem Maslowa w życiu zawodowym jednostki, samorealizacja staję się potrzebą dopiero wówczas, gdy wszystkie wcześniejsze zostaną zaspokojone. Dopiero od tego momentu człowiek zaczyna dążyć do rozwoju własnej osobowości a także poszukiwania sensu w pracy oraz możliwości do poszerzania zakresu odpowiedzialności.

Ciekawym zjawiskiem jest to, że dopiero na poziomie samorealizacji uwidaczniają się największe różnice indywidualne w zakresie formy zaspokojenia tejże potrzeby. Jest to ważna lekcja dla menedżerów, gdyż tylko bardzo dobra znajomość ludzi i tego, co każdego z nich motywuje, pozwala w pełni wykorzystać ludzki potencjał dla dobra całej organizacji. Jest to niezwykle trudne, gdyż potrzeby ludzi na tym poziomie znacznie się od siebie różnią. Jak zauważają cytowani już wcześniej Buckingham i Coffman, zarządzając ludźmi trzeba skupić się na zaletach każdej osoby i zaakceptować jej słabości. Nie powinno się z nimi walczyć, ani każdego udoskonalać. Zamiast tego trzeba robić wszystko, aby pomóc pracownikowi pielęgnować jego talenty, aby stał się jeszcze bardziej sobą. Tak radykalne podejście wynika z prostego spostrzeżenia: każda osoba jest inna, każda ma unikalny zbiór talentów, unikalne wzorce zachowań, pasje i pragnienia (Buckingham, Coffman, 2004, s. 179).

Dla zobrazowania praktycznego wykorzystania teorii Maslowa posłuży przykład menedżera działu zakupów strategicznych, który założył, że jego podwładni mają podobne potrzeby do jego. Dostrzegał on swoje braki w pewnych obszarach. Organizował zatem, w dobrej wierze, szkolenia i warsztaty, aby zapełnić luki swoje i przy okazji zainwestować w swoich podwładnych. Nie przełożyło to się jednak na poprawę motywacji załogi. Autobiograficzne podejmowanie działań doprowadziło, do wręcz przeciwnego skutku – efektywność spadła. Nie pomogło również to, że te same szkolenia, obligatoryjnie, musieli „zaliczyć” wszyscy pracownicy. Menedżer nie starał się nawet zidentyfikować indywidualnych potrzeb swoich podwładnych stąd niewłaściwe dobranie narzędzia do sytuacji. Kluczem do wykorzystania teorii Maslowa w praktyce jest skorzystanie przynajmniej z jednej z poniższych metod do poznania potrzeb pracownika oraz połączenia ich z dostępnymi zasobami i celami. Są to:

  • analiza ankietowa,
  • formalne rozmowy okresowe,
  • skrzynki/tablice pomysłów,
  • obserwacja,
  • odprawy zespołowe i indywidualne,
  • rozmowy (relacje),
  • informacje zewnętrzne,
  • analiza dokumentów,
  • opinie współpracowników.

Wspomniany menedżer zmodyfikował swoje podejście i szybko okazało się, że każdy z pracowników ma potrzeby z innego poziomu piramidy. Zaimplementował on zatem działania indywidualnie dobrane do każdego z pracowników. Roczne koszty podjętych działań okazały się niższe od kosztów szkoleń pierwotnie narzuconych przez owego kierownika. Osiągnięte rezultaty były widoczne w wynikach pracy działu, ich efekt trwał dłużej, a dodatkowo relacje w dziale uległy zdecydowanej poprawie.

Teoria X i Y  D. McGregora

Kolejną ważną teorię motywacji proponuje Douglas McGregor. Jest ona w pewnym sensie komplementarna do modelu proponowanego przez Maslowa. Przedstawia dwa skrajne sposoby oceny zachowań pracowników przez menedżerów i wynikające z nich metody postępowania i motywowania podwładnych.

Teoria X zakłada, że ludzie z natury nie lubią pracować i robią to z konieczności. Jednocześnie unikają zarówno pracy jak i związanej z nią odpowiedzialności. Wolą być kierowani niż kierować innymi. Ponadto ludzie nie lubią zmian i buntują się przeciwko nim, gdyż najważniejsze jest dla nich bezpieczeństwo. Konsekwencją tej prostej tezy jest przekonanie, że pracownicy wymagają nadzoru i perswazji. Według tej teorii rolą kierownika jest zmuszanie ludzi do pracy, gdyż są oni pozbawieni ambicji, a sama praca ma dla nich znaczenie drugorzędne.

Teoria Y zakłada coś zupełnie odwrotnego, mianowicie mówi o tym, że praca podobnie jak inne aktywności podejmowane przez ludzi, jest czymś naturalnym i wpisuje się w ludzką naturę. Według tego poglądu człowiek lubi pracować, dąży do odpowiedzialności i czerpie z pracy satysfakcję. Ponadto cechy takie, jak wyobraźnia, kreatywność, zdolność do podejmowania decyzji wyróżniają wszystkich pracowników – nie tylko menedżerów.

platforma zakupowa - model xy

 

Rys. 6.2. Model XY McGregor’a.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001, s. 433)

 

McGregor odwołując się do Teorii potrzeb Maslowa zauważył, że Teoria X dominuje wśród pracowników, którzy dążą do zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, natomiast Teoria Y odnosi się najczęściej do tych, którzy pretendują do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Ponieważ natura ludzka jest złożona, a człowiek jest kompilacją różnych cech, nie można ich jednoznacznie (a tym bardziej ostatecznie) przypisać do żadnego schematu. Byłby on bowiem tworem zbyt abstrakcyjnym i radykalnym. McGregor był zwolennikiem przekonania, że człowiek jest w stanie, w określonych proporcjach, przyjąć oba założenia, jednak osobiście skłaniał się do dominacji Teorii Y. Stąd „(…) najlepszą drogą motywacji pracowników jest ich współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji, a także przekazywanie im odpowiedzialności w pracy oraz stawianie wyzwań. Chodzi również o wytwarzanie właściwej atmosfery w środowisku pracowniczym, stymulującej do właściwych działań zarówno indywidualnie, jak i w zespołach (…) ” (Pawlak, 1999, s. 12).

Nie ma jednoznacznych badań świadczących o tym, czy któraś z teorii McGregor’a dominuje w praktyce zarządzania działami zakupów. Można za to znaleźć sporo zapisów świadczących o tym, że w polskich warunkach częściej spotyka się szefów preferujących podejście X. Można tylko przypuszczać, że jest tak dlatego, iż jest to potencjalnie ścieżka łatwiejsza, przynosząca rezultaty w krótkim terminie. Dodatkowo odzywa się nieufność do jakości pracy innych osób. Teoria X w pracy tak odpowiedzialnej jak w dziale zakupów w ogóle nie powinna mieć racji bytu. Perswazja i nadzór przy specyfice wykonywanych codziennie obowiązków na styku firma-dostawca może doprowadzić wyłącznie do wytworzenia sytuacji patologicznych. Nie oznacza to, że pracownicy działu mają pozostać bez całkowitego nadzoru. Forma weryfikacji sposobu pracy nie może zaburzać równowagi między zaufaniem, a kontrolą.

Wśród wielu różnych metod motywacyjnych najważniejsze i zarazem najskuteczniejsze są te, które wzbudzają w ludziach szczery entuzjazm i angażują ich do działania. Tylko wtedy, gdy cele przedsiębiorstwa stają się osobistymi celami pracowników, ci ostatni znajdą w sobie siłę i pragnienie, by je skutecznie osiągać. Kluczem w motywowaniu innych jest więc wywołanie osobistego stosunku pracowników do celów organizacji. Bruce (2005, s. 8) zauważa, że dziś motywacja to kwestia odpowiedzialności każdego pracownika, a rola menedżera sprowadza się do tego, by stworzyć prawdziwie „motywującą firmę”, która inspirowałaby wszystkich członków załogi do tego, by każdego dnia dawali z siebie wszystko. Bruce podkreśla, że nie da się tego osiągnąć bez dobrej znajomości swoich ludzi. Tylko szef, który wie co motywuje danego pracownika, będzie potrafił wzbudzić w nim entuzjazm i pełne zaangażowanie, a także wskazać motywację w samej pracy. By stworzyć motywujący klimat w organizacji, ważne jest, by pozwalać pracownikom na pewną samodzielność w podejmowaniu działań i decyzji. Rolą menedżera jest wyznaczenie ram, zwracanie uwagi na rzeczy ważne i kluczowe. Z drugiej strony jest to także zachęcanie ludzi do podejmowania ryzyka. Taka strategia wyzwala w pracownikach kreatywność i odpowiedzialność za zadanie. Rodzi jednocześnie osobistą więź z celem firmy oraz poczucie, iż jest się współtwórcą rezultatu.

Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga

Takie podejście jest zgodne z teorią dwuczynnikową Fredericka Herzberga, który także podważył skuteczność motywacji za pomocą psychicznych i fizycznych bodźców perswazji. Znana metoda „kija i marchewki” wykorzystywana do „zmotywowania” pracownika, powoduje w najlepszym razie jego akcję, ruch na skutek określonego bodźca, nie ma jednak nic wspólnego z wyzwoleniem w pracowniku entuzjazmu czy osobistego zaangażowania w realizację celów. Herzberg zauważa, że zarówno bodźce pozytywne jak i negatywne wywołują jedynie chwilową aktywność pracownika. Natomiast o motywacji możemy mówić wyłącznie wówczas, gdy podwładny chce pracować i osiągać cele, a wynika to z jego motywacji wewnętrznej – nie zaś z bodźca zewnętrznego, którym jest kara bądź nagroda (lub też jej widmo).

Herzberg wyróżnił dwie grupy czynników wpływających na pracowników (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001, s. 436). Pierwsza grupa to czynniki higieniczne. Mają one charakter zewnętrzny i zaliczają się do nich takie elementy jak: wynagrodzenie, warunki pracy, stosunki interpersonalne, polityka firmy i jej zarządzanie. Druga grupa to motywatory, czyli czynniki wewnętrzne takie, jak uznanie ze strony przełożonego, satysfakcja, awans, nagrody, osiągnięcia, odpowiedzialność oraz rozwój osobisty.

Herzberg zauważył, że obie grupy się uzupełniają oraz określają kierunki motywacji i zadowolenia z pracy. Czynniki motywujące, dają pracownikom poczucie zadowolenia z pracy i motywują ich do dalszych starań. Co istotne, brak motywatorów nie powoduje niezadowolenia, lecz brak zadowolenia. Czynniki higieny są natomiast elementem, który może wywołać niezadowolenia z pracy. Gdy te czynniki są pozytywne, obecne w środowisku pracy, ludzie uważają je za rzecz naturalną, oczywiście im przynależną i nie wykazują specjalnego zadowolenia, raczej można to określić, jako brak niezadowolenia; gdy zaś ich nie ma, najczęściej występuje duże niezadowolenie z danej sytuacji, co również może wpłynąć i faktycznie wpływa zdecydowanie demotywująco na efekty ich pracy.” (Pawlak, 1986, s. 14).

Pomimo pewnej krytyki, teoria Herzberga do dziś jest powszechnie akceptowana, natomiast jego badanie nastawienia do pracy należy do najczęściej powtarzanych (Herzberg, 2006). Wyniki jednoznacznie wskazują, że człowiekiem kierują dwie różne potrzeby: biologiczna (unikanie bólu, głodu, potrzeba bezpieczeństwa, itd.) oraz potrzeba wyższego rzędu: uznania i rozwoju osobistego. Teoria motywacji i higieny pracy Herzberga jednoznacznie wskazuje, że aby uzyskać efektywny i zaangażowany zespół pracowników, należy umiejętnie wzbogacać treść pracy poprzez wykorzystanie czynników motywujących.

Jak więc wywołać u pracowników działu zakupów strategicznych zadowolenie z samej pracy? Redukować negatywny wpływ czynników higieny i wzmacniać motywatory. Łatwiej napisać niż zrobić, czyli jak? Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta do wdrożenia. Przede wszystkim należy wybrać właściwych ludzi i obsadzić nimi właściwe stanowiska. Ludzi, którzy żyją zakupami dla firm, u których wyczuwa się pasję w tym obszarze i do tego lubią pracę z ludźmi, negocjacje, a także towarzyszący temu stres. Tacy ludzie rozmawiają o swojej pracy z przyjemnością, biorą czynny udział na forach i panelach dyskusyjnych i traktują tę pracę jak wyzwanie. Rekrutacja ma tu istotne znaczenie. I jeśli nie ma w składzie obecnej załogi osób z talentem w tym kierunku to trzeba to zmienić. Na rynku pracy są takie osoby. Dobra rekrutacja jest procesem trudnym i czasochłonnym, ale także koniecznym, by zbudować sprawnie działający dział zakupów strategicznych.

Jednym z narzędzi wykorzystywanych do procesu rekrutacji jest DISC – czyli grupa testów osobowości, które służą do badania zachowań ludzi w ich środowisku i w kontekście konkretnych sytuacji. Pozwala on uniknąć błędów rekrutacji poprzez prawidłowy dobór cech i kompetencji do określonych zadań. Dzięki temu na poszczególne stanowiska rekrutowane są odpowiednie osoby, co umożliwia optymalne wykorzystanie potencjału ludzkiego. Kolejnym krokiem jest wdrożenie uczciwego i jasnego systemu płac, zsynchronizowanego z celami firmy. Nie ma w tym obszarze jednego idealnego rozwiązania.

Trzymać się prostych rozwiązań

Wskazówka jest za to jedna: trzymać się prostych rozwiązań. Nie komplikować poszczególnych składników płac. Dalej należy zacząć inwestować w ludzi. Inwestować w ludzi oznacza wyekwipować ich w narzędzia konieczne do wykonywania pracy. Przez narzędzia rozumiemy komputery, oprogramowanie, uprawnienia, ale też umiejętności i wiedzę w tym know-how – specyfikę branży. Inwestowanie to także powierzanie ludziom ambitnych zadań wraz z oddaniem odpowiedzialności za nie. Konsekwentne rozliczanie podwładnych oraz przekazywanie sprzężeń zwrotnych przez przełożonego jest zatem wpisane w system motywacyjny i jest konieczne, aby spiąć wszystkie elementy w całość. Należy podkreślić, że osobiste osiągnięcia pracowników muszą być zauważane przez szefa. Tego typu podejście jest charakterystyczne dla firm ponadprzeciętnych. Zarządzający nimi menedżerowie rozumieją subtelną różnicę między posiadaniem wiedzy co należy zrobić, a umiejętnością praktycznego wykorzystania jej i egzekwowania w życiu.

Katarzyna Masadyńska, Zygmunt Kopacz



O autorze

OPEN NEXUS

Wpis pochodzi z archiwum Opennexus lub dotyczy informacji ogólnych.


Przeczytaj także


Zostaw komentarz

Twój email nigdy nie będzie opublikowany. Wymagane pola zostały oznaczone *

*
*

MENU