W świecie biznesu coraz częściej mówi się o organizacjach opartych na zaufaniu, odpowiedzialności i autonomii zespołów. Jednak niewiele firm decyduje się przejść tę drogę naprawdę konsekwentnie. O genezie powstania Open Nexus, początkach działalności oraz transformacji w kierunku turkusowego modelu zarządzania opowiada Grzegorz Klimarczyk — założyciel firmy.
1. Początki transformacji OpenNexus: Bunt wobec sztywnych struktur
Konrad Robert Żurek: Skąd wziął się pomysł na transformację OpenNexus?
Grzegorz Klimarczyk: Pomysł dojrzewał we mnie mniej więcej w latach 2011–2012. W tamtym czasie obserwowałem wiele organizacji działających w bardzo sztywnych, hierarchicznych strukturach. Coraz bardziej przeszkadzało mi to, że ludzie często byli traktowani bardziej jak zasoby niż partnerzy do współtworzenia wartości.
Widziałem ogromny potencjał w budowaniu firmy opartej na odpowiedzialności, wzajemnym zaufaniu i większej sprawczości pracowników. Chciałem stworzyć miejsce, w którym ludzie będą mogli realnie wpływać na kierunek rozwoju organizacji, a nie jedynie wykonywać odgórne polecenia.
Konrad Robert Żurek: Jak wyglądały początki firmy i sposób zarządzania nią?
Grzegorz Klimarczyk: Na początku funkcjonowaliśmy dość klasycznie. Tak naprawdę większość przedsiębiorców startuje w podobny sposób - właściciel podejmuje większość decyzji, kontroluje wiele obszarów i odpowiada za praktycznie wszystko.
Z czasem zacząłem jednak dostrzegać ograniczenia takiego modelu. Firma rosła, pojawiało się coraz więcej wyzwań, a jednocześnie coraz mocniej widziałem, jak duże znaczenie mają relacje, komunikacja i zaangażowanie ludzi. To właśnie wtedy zaczęła się we mnie rodzić potrzeba zmiany podejścia do zarządzania.
2. Dlaczego właśnie Turkus?
Turkusowy model organizacji (tzw. Turkus) opiera się na trzech filarach: samozarządzaniu, dążeniu do pełni (byciu sobą w pracy) oraz celu ewolucyjnym organizacji.
Konrad Robert Żurek: Co skłoniło Cię do zainteresowania się turkusowym modelem organizacji?
Grzegorz Klimarczyk: To był przede wszystkim efekt obserwacji ludzi i organizacji. Widziałem, że w wielu miejscach problemy nie wynikają z braku kompetencji, ale z samego systemu zarządzania. Ludzie często nie mają przestrzeni do samodzielności, odpowiedzialności i podejmowania decyzji.
Kiedy zacząłem poznawać koncepcję turkusowych organizacji, wiele rzeczy zaczęło mi się układać w spójną całość. Zrozumiałem, że można budować firmę inaczej - bardziej świadomie, dojrzale i z większym zaufaniem do zespołu.
Konrad Robert Żurek: Kiedy rozpoczęła się transformacja organizacji?
Grzegorz Klimarczyk: To nie był jeden konkretny moment, tylko proces rozłożony na lata. Transformacja organizacji nie dzieje się z dnia na dzień. Najpierw pojawiają się pojedyncze zmiany w sposobie komunikacji czy podejmowania decyzji, a dopiero później zaczyna zmieniać się cała kultura organizacyjna.
Najważniejsze było dla mnie odejście od centralizacji decyzji i budowanie środowiska, w którym ludzie czują realną odpowiedzialność za firmę. Było to w 2016, a kolejny etap w 2020.
3. Wyboista droga do wolności, czyli trudności wdrożenia
Konrad Robert Żurek: Jakie trudności pojawiły się podczas wdrażania tego modelu?
Grzegorz Klimarczyk: Największym wyzwaniem nie są procedury, ale zmiana sposobu myślenia - zarówno po stronie liderów, jak i zespołu. W tradycyjnych organizacjach ludzie są przyzwyczajeni do tego, że ktoś podejmuje decyzje za nich.
Turkus wymaga dojrzałości, otwartości i gotowości do brania odpowiedzialności. Nie każdy od razu odnajduje się w takim środowisku. Pojawiały się trudne rozmowy, konflikty czy momenty niepewności. Ale jednocześnie właśnie dzięki temu organizacja dojrzewała.
Konrad Robert Żurek: Jak ta zmiana wpłynęła na atmosferę i zaangażowanie w firmie?
Grzegorz Klimarczyk: Zmieniło się bardzo dużo. Ludzie zaczęli mocniej utożsamiać się z firmą i jej kierunkiem rozwoju. Wzrosła otwartość komunikacji i poczucie wpływu.
Oczywiście taki model nie eliminuje konfliktów - wręcz przeciwnie. Konflikty nadal się pojawiają, ale organizacja uczy się je rozwiązywać w bardziej świadomy sposób. Dla mnie to jeden z najważniejszych elementów dojrzewania firmy.
4. Turkus w praktyce: Decyzje i procedury
Konrad Robert Żurek: Jak w praktyce wygląda podejmowanie decyzji i rozwiązywanie sporów?
Grzegorz Klimarczyk: Podstawą jest bezpośrednia komunikacja. Jeżeli pojawia się problem, pierwszym krokiem jest rozmowa między zainteresowanymi osobami. Jeżeli to nie pomaga, angażowane są kolejne osoby lub mediatorzy. Najważniejsze jest to, żeby nie zamiatać problemów pod dywan. Organizacja musi mieć przestrzeń do szczerych rozmów i wspólnego szukania rozwiązań.
Konrad Robert Żurek: Czy całkowicie odrzuciliście tradycyjne modele zarządzania?
Grzegorz Klimarczyk: Nie. Uważam, że organizacje nie działają w systemie zero-jedynkowym. Turkus nie polega na całkowitym odrzuceniu wszystkich struktur czy zasad. Chodzi raczej o świadome dobieranie narzędzi i budowanie środowiska opartego na odpowiedzialności.
Są obszary, w których potrzebne są procedury czy jasno określone zasady. Kluczowe jest jednak to, żeby nie odbierały ludziom sprawczości.
Konrad Robert Żurek: Czy każda firma może przejść taką transformację?
Grzegorz Klimarczyk: Moim zdaniem tak, ale pod warunkiem, że organizacja jest gotowa na zmianę kultury pracy. To nie jest kwestia wdrożenia kilku nowych procesów. To głęboka zmiana podejścia do ludzi, odpowiedzialności i komunikacji. Bez zaufania i otwartości taki model po prostu nie będzie działał i firma nie przetrwa na rynku, który szybko to zweryfikuje.
5. Fundamenty Open Nexus: Wartości i ograniczenia
Kluczowe wartości Open Nexus dzisiaj:
- Odpowiedzialność – branie spraw we własne ręce.
- Transparentność – czysta i otwarta komunikacja na każdym szczeblu.
- Rozwój – ciągłe poszerzanie kompetencji i dojrzałości emocjonalnej.
- Autonomia – przestrzeń do działania bez permanentnej kontroli.
Konrad Robert Żurek: Jakie ograniczenia widzisz w turkusowym modelu organizacji?
Grzegorz Klimarczyk: To model niezwykle wymagający. Wymaga dużej dojrzałości organizacyjnej i emocjonalnej. Nie da się go wdrożyć powierzchownie albo potraktować jako modnego hasła.
Największym wyzwaniem jest utrzymanie jakości komunikacji wraz ze wzrostem organizacji. Im większa firma, tym bardziej trzeba dbać o spójność wartości i relacji.
6. Inspiracje i misja na przyszłość
Konrad Robert Żurek: Wspomniałeś również o książce. Co było inspiracją do jej napisania?
Grzegorz Klimarczyk: Chciałem podzielić się doświadczeniami z budowania organizacji w oparciu o inne wartości niż klasyczny model zarządzania. Zależy mi na pokazaniu, że można tworzyć firmy bardziej ludzkie, świadome i odpowiedzialne społecznie. Dużą inspiracją była dla mnie także potrzeba rozmowy o edukacji, rozwoju społecznym i przyszłości pracy.
Konrad Robert Żurek: W książce odnosisz się również do teorii „Złotego Kręgu” (Golden Circle). Jak wpłynęła ona na Twoje podejście do biznesu?
Teoria "Złotego Kręgu" Simona Sinka zakłada, że najskuteczniejsze organizacje komunikują się według schematu:
1. Dlaczego? (Dlaczego coś robimy/jaki jest nasz cel?)
2. Jak? (Jak chcemy to osiągnąć?)
3. Co? (Co konkretnie robimy?)
Grzegorz Klimarczyk: Ta teoria wpłynęła na mnie bardzo mocno. Uważam, że organizacje powinny zaczynać od odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”. Dopiero później pojawia się „jak?” i „co?”. Kiedy firma zna swój głębszy sens istnienia, łatwiej budować kulturę organizacyjną, podejmować decyzje i przyciągać ludzi, którzy identyfikują się z jej wartościami.
Konrad Robert Żurek: Co dziś najbardziej Cię napędza?
Grzegorz Klimarczyk: Poczucie, że można realnie wpływać na sposób funkcjonowania organizacji i życia ludzi. Interesuje mnie tworzenie środowisk, które wspierają rozwój, odpowiedzialność i współpracę. Wierzę, że biznes może być nie tylko skuteczny, ale też wartościowy społecznie.
Podsumowanie
Transformacja organizacji to proces wymagający odwagi, konsekwencji i gotowości do zmiany sposobu myślenia. Historia OpenNexus pokazuje jednak, że budowanie firmy opartej na zaufaniu i odpowiedzialności jest możliwe - nawet jeśli wymaga czasu, pokory i ciągłego uczenia się na błędach.
Temat Cię zainteresował? Książka Firma bez szefa lub książka Po co Ci szef? są pozycjami dla Ciebie.
Konrad Robert Żurek - student kierunku energetyka na Politechnice Poznańskiej. Ukończył wyjątkową szkołę średnią zwaną „Zielonym Liceum” w Miliczu. Jest pasjonatem i instruktorem żeglarstwa oraz zdobywa wykształcenie muzyczne (klarnet i fortepian). Od wielu lat działa jako wolontariusz Fundacji Pasterze. Lubi poznawać nieoczywiste rozwiązania w modelach zarządzania oraz obserwować skutki ich wdrażania.