Zakupy czy sprzedaż?
Spotkałem się z Prezesem średniej firmy produkcyjnej. Był zainteresowany uruchomieniem platformy zakupowej, jednak w jego celach dominowała sprzedaż i ciągle brakowało mu czasu na zakupy. Powiedział on jednak znamienne słowa, że coraz trudniej jest mu konkurować, gdyż ma coraz gorszą rentowność firmy. Pociągnąłem więc temat i zadałem kilka pytań pogłębiających. Na koniec przedstawiłem mu case study.
Firma X, jak wiele z przedsiębiorstw w czasie kryzysu, szuka oszczędności. Każdy z działów przedsiębiorstwa próbuje również poprawić swoje wyniki operacyjne. Dział zakupów oraz dział sprzedaży chcąc poprawić swoje wyniki zgłosiły do zarządu zapotrzebowanie na dodatkowy budżet. Dział sprzedaży na etat, a Dział zakupów na platformę zakupową. Zarząd postanowił zgodzić się na przyznanie dodatkowych środków tylko jednemu z działów ze względu na ograniczanie kosztów całkowitych przedsiębiorstwa. Ostateczna decyzja miała zostać podjęta na podstawie prezentacji argumentów obu stron. Oba działy przedstawiły następujące argumenty:
Dział zakupów strategicznych zaproponował uruchomienie platformy zakupowej, która miała przyczynić się do lepszego wykorzystania potencjału zatrudnionych kupców, tak by Ci zajęli się czynnościami A i B, a nie C, które platforma miała zautomatyzować (zobacz analiza ABC).
Dział sprzedaży zaproponował zatrudnienie doświadczonego sprzedawcy z branży, którą reprezentuje przedsiębiorstwo. Nowo zatrudniony specjalista ma dokonać analizy potrzeb rynku z punktu widzenia zwiększenia sprzedaży oraz przekazać swoje doświadczenia zawodowe grupie pracowników Działu sprzedaży.
Podczas narady i głosowania nad akceptacją jednego z rozwiązań, uczestnicy spotkania próbowali odpowiedzieć na następujące pytania:
- Która z propozycji wydaje się bardziej obiecująca?
- Czy potrafisz podjąć pewną decyzję o tym, do propozycji którego działu się przychylisz?
- Jakich dodatkowych informacji potrzebowałbyś w procesie decyzyjnym?
- Jakie informacje dodatkowe powinny przygotować oba działy?
Ponieważ obie propozycje wydawały się interesujące zarząd przedsiębiorstwa poprosił zarządzających poszczególnymi działami o sprecyzowanie zakładanych efektów proponowanych działań w bardziej wymiernej formie. Dział zakupów strategicznych świadom wysokiej konkurencji cenowej na rynku dostawców zadeklarował osiągnięcie 3% oszczędności na kosztach zakupów materiałowych.
Dział sprzedaży zadeklarował zwiększenie wartości sprzedaży o 5% w przeciągu 6 miesięcy w stosunku do sytuacji obecnej oraz utrzymanie tej wartości w kolejnym roku (i latach następnych jeżeli sytuacja na rynku nie ulegnie drastycznemu pogorszeniu).
Wariant I vs Wariant II
Zarząd przystąpił do analizy szczegółowej propozycji dysponując następującymi założeniami i danymi szczegółowymi.
Wariant I (działania Działu zakupów strategicznych) – spadek kosztów zakupów o 3%.
Wariant II (działania Działu sprzedaży) – wzrost wartości sprzedaży o 5%.
Dane:
- Przeciętne koszty zakupów wynoszą w ujęciu miesięcznym 52 800 000 PLN.
- Przeciętna wartość sprzedaży w ujęciu miesięcznym wynosi ok. 100 000 000 PLN.
- Udział zysku w wartości sprzedaży (obrotach) wynosi ok. 4%
- Założono koszty zatrudnienia specjalisty do spraw sprzedaży względem uruchomienie platformy zakupowej jako ¼ kosztów na korzyść platformy zakupowej.
Zadanie:
Oblicz wzrost zysku dla:
Wariantu I – zakładającego spadek kosztów zakupów o 3%.
Wariant II – zakładającego wzrost wartości sprzedaży o 5%.
Porównaj uzyskane wyniki. Który z wariantów jest korzystniejszy?
Rozwiązanie (obliczenia) dla:
Wariantu I – zakładającego spadek kosztów zakupów o 3%
- Koszty zakupów = 52 800 000 PLN
- 3% kosztów = 1 584 000 PLN
- pracownik Działu sprzedaży miał wysoką pensję, jednak do analizy wzięto pod uwagę średnie wynagrodzenie w firmie, które wynosiło 4000 PLN brutto, oznacza to, że etat kosztował pracodawcę z pozapłacowymi kosztami zatrudnienia ok. 58 000 PLN (kalkulator). Koszty wdrożenia planu wyniosły więc 12 000 PLN.
- Zysk dla firmy: 1 572 000 PLN netto.
Wariantu II – zakładającego wzrost wartości sprzedaży o 5%
- Wartość sprzedaży = 100 000 000 PLN
- Wartość sprzedaży po 5% wzroście = 105 000 000 PLN
- Dodatkowy zysk uzyskany dla firmy = udział zysku w dodatkowej wartości sprzedaży (czyli 4%)
- Wzrost wartości sprzedaż = 5 000 000 PLN (na miesiąc)
- Dodatkowy zysk uzyskany dla firmy = 5 000 000 PLN * 4% = 200 000 PLN
- Koszty etatu 58 000 PLN
- Zysk po odjęciu kosztów etatu: 142 000 PLN
Oczywiście każdy może podstawić własne wyniki do prezentowanego przykładu i wyciągnąć własne wnioski. Zależnie od specyfiki branży czy rodzaju przedsiębiorstwa (produkcyjne, usługowe, handlowe) struktura kosztów może być różna (należy ją określić każdorazowo dla analizowanego przykładu). Niemniej w biznesie obserwuje się od lat wzrost procentowego udziału kosztów zaopatrywania w kosztach całkowitych. Obecnie jest to od 20% do 85%, co wynika z tendencji do specjalizacji poddostawców i osiągania przez nich efektu skali produkcji oraz zaawansowania technologicznego, które powoduje, że wywarzanie we własnym zakresie wielu podzespołów staje się bezzasadne.
O ile CRM w sprzedaży to standard to SRM (platformy zakupowe) w zakupach to przyszłość 
Chciałem tylko pokazać, że w dobie gospodarki opartej na wiedzy stawianie tylko na sprzedaż może być bardzo zgubne, arentowność firmy nie zależy tylko od sprzedaży.
Opracowano na podstawie: “Zarządzanie zakupami”, rozdział 1, Łukasz Hadaś.
